Movilizandome

Ampliación de la Organización (Gráfico!)

Tomado del Growth Institute

¿Recuerdas los días en que tu equipo de arranque estaba atestado en una sola oficina como payasos apretados en un Volkswagen? Ahora puede tener 150 (o 1.500) empleados y encontrar que es infinitamente más difícil saber cómo dividirse en equipos y establecer responsabilidades claras. Peor aún, tanto los clientes como los empleados pueden parecer confundidos acerca de cómo navegar por su organización.

El CEO puede tomar una pista de la naturaleza para resolver estos problemas. Los organismos humanos se componen de miles de millones de células versus sólo unos pocos especializados por una buena razón: una célula sólo puede llegar tan grande y mantenerse saludable. Una vez que alcanza ese punto, la membrana externa no tendrá suficiente área de superficie para traer nutrientes y eliminar los residuos para soportar la célula. La célula comenzará a morir de adentro hacia afuera (¡como grandes burocracias!).

Esto significa que la célula debe dividir. Por lo tanto, también debe su empresa o no será capaz de funcionar de una manera saludable. Al mismo tiempo, así como ninguna célula puede estar demasiado lejos del suministro de sangre, ningún equipo puede estar demasiado alejado de la acción del mercado. Este es el principal principio que sustenta el diseño organizacional eficaz.

Unidades de negocios

La primera división orgánica natural es por área funcional. En Gazelles tenemos un gráfico de responsabilidad de una página (FACe) que ayuda a los CEOs a aclarar las responsabilidades y las métricas de cada una de las principales funciones de un negocio. Pero una vez que el negocio supera los 50 empleados, también es necesario comenzar a alinear equipos en torno a grupos de productos, segmentos de la industria y regiones geográficas. Esto se conoce comúnmente como organización matricial. Visualice los grupos funcionales que funcionan verticalmente y las unidades de negocio que funcionan horizontalmente.

La presión para crear estas nuevas unidades de negocio por lo general vienen de los clientes. Ellos se quejan de que no saben a quién llamar para obtener ayuda – o que se ponen al margen cuando finalmente llegar a alguien. O pueden sentirse abrumados por el aplastamiento de las comunicaciones que vienen de múltiples unidades de negocio. Los empleados pueden no saber de quién tomar la dirección.

A menos que obtenga sus responsabilidades directamente, la productividad y la innovación se ralentizará. Vas a perder mucho tiempo oscilando entre centralizar y descentralizar varias unidades de negocio y funciones compartidas.

Cambio de Liderazgo

Para navegar por esta transición organizacional, necesita cambiar su estructura de liderazgo. Los jefes funcionales -como los directores de marketing y TI- que han estado acostumbrados a impulsar el negocio, tienen que intensificarse para ser más como entrenadores / asesores de los líderes de la unidad de negocio. Y los líderes de la unidad de negocio necesitan comenzar a dirigir sus unidades como si fueran mini-CEOs.

Esta transición es más difícil para los líderes funcionales tradicionales – especialmente aquellos que estaban en la fase anterior de arranque. Tienen que ir de decir a la venta, ya que gestionar sus equipos. Y necesitan pasar más tiempo fuera de la organización obteniendo mejores prácticas y luego volver y difundir lo que han aprendido entre los líderes de la unidad de negocio. Y lo que es más importante, tienen que ganarse el respeto de los líderes de la unidad de negocio por su conocimiento, no solo por su posición. De esta manera, si sugieren un sistema de TI común, por ejemplo, será una venta fácil, no una batalla contra los líderes escépticos de la unidad de negocio.

Esta transición es difícil. A menudo, es mejor tener algunos de los líderes funcionales originales de transición a las unidades de negocio en ejecución – tal vez dirigir la expansión a un nuevo país o liderar el lanzamiento de una nueva línea de productos – donde se puede mantener el control operacional. Usted no quiere que sus jefes de unidad de negocio sean débiles “sí” las personas que kowtow a los líderes funcionales.

Quién es el jefe

Una vez que configure estos grupos, deberá determinar qué empleados pertenecen a cada uno. Si no está claro sobre esto, sus empleados tampoco lo serán.

El principio clave aquí es ser claro quién decide si un empleado recibe un aumento o promovido. El error es dejar esta decisión a los jefes funcionales. Por ejemplo, digamos que Tom está proporcionando apoyo de marketing a varias líneas de productos. El jefe funcional de marketing de la empresa debe ver su papel de entrenador / entrenador de Tom, mientras que deja claro que su rendimiento se basa en la retroalimentación que recibe de los jefes de las unidades de negocio que sirve y no en lo que ella piensa. De esta manera, sigue respondiendo ante todo a las unidades de negocio .

Una vez que haya configurado un organigrama, lo sabrá muy pronto si lo ha hecho bien. Los clientes estarán contentos, y todos en su equipo serán claros en su papel en servir a clientes. Y cuando usted nota un patrón de retroalimentación negativa de los clientes o vea las señales internas de que sus “células” no son saludables – es el momento de revisar su organigrama de nuevo.

Recuerde, su empresa es un organismo vivo que necesita para sobrevivir en un entorno que siempre está cambiando. Para prosperar, tiene que ser capaz de adaptarse.

 

Verne Harnish
FOUNDER AND CEO ATGAZELLES
Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs’ Organization (EO) and chaired for fifteen years EO’s premiere CEO program, the “Birthing of Giants” and WEO’s “Advanced Business” executive program both held at MIT.

Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

The “Growth Guy” syndicated columnist, he’s also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored “The Greatest Business Decisions of All Times”, for which Jim Collins wrote the foreword.

Verne also chairs FORTUNE Magazine’s annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.